Daten zum Modell

   
Datum 09.07.2012
Ort Kaiserwerther Diakonie – Florence-Nightingale-Krankenhaus, Düsseldorf
Interviewpartner Sebastian Dorgerloh, Pflegedirektor
dorgerloh@kaiserswerther-diakonie.de
Themenkategorie „Neue Arbeitsteilung und Prozessgestaltung“
Maßnahme Implementierung von erweiterter Pflegepraxis
   

Name des Krankenhauses

Anschrift Florence-Nightingale-Krankenhaus
Kreuzbergstr. 79
40489 Düsseldorf
Klinikleitung Vorstand
Krankenhausdirektor
Dr. Holger Stiller

Pflegedirektor
Sebastian Dorgerloh

Verwaltungsleiter
Stefan Rehr
Webseite www.kaiserswerther-diakonie.de
Ansprechpartner der Maßnahme Sebastian Dorgerloh
Tel: 0211 / 409 21 03
dorgerloh@kaiserswerther-diakonie.de

Struktur- und Leistungsdaten

Zahl der vollstationären Planbetten 618
Anzahl der ärztlichen MitarbeiterInnen 135 VB
Anzahl der Gesundheits- und Kranken-/KinderkrankenpflegerInnen 300, 243 VB
Funktionsdienst 59,18 VB

Projektmotivation/-vorbereitung

Ausgangslage

  • Überproportionaler Abbau von Pflegefachkräften (seit 1996 -14,2%)
  • Arbeitsverdichtung
  • Sinkende Ausbildungskapazitäten
  • Steigender Anteil der Teilzeitbeschäftigtenquote von Pflegefachkräften
  • Alternde Belegschaften
  • Pflegefachkräfte gehen überproportional häufig in die Frühberentung
  • Fachkräftemangel schon heute
  • Imageproblem der Berufsgruppe Pflege
  • Pflege ein „out“ Beruf
  • geburtenschwache Jahrgänge
  • Abwanderung von hochqualifizierten Pflegefachkräften

Planungen im Vorfeld

  • Visionsworkshop zum Thema „Was verstehen wir eigentlich unter Pflege hier in Kaiserswerth?“
  • Einrichtung einer zusätzlichen Stabsstelle Pflegeentwicklung mit Schwerpunkt Berufliche Bildung
  • Klärung der Bereitstellung der Ressourcen in der Geschäftsführung
  • Hierarchiestufe der Stationsleitungen wurde aufgelöst, Einführung von Abteilungsleitungen mit StellvertreterInnen
  • In jeder Fachabteilung eigenes Auswahlverfahren für die Besetzung der jeweiligen fachspezifischen Stelle einer/s klinischen PflegeexpertInnen
  • bauliche und strukturelle Veränderungen
  • enge Zusammenarbeit mit Hochschulen um Bedingungen für pflegerische Forschung zu etablieren
  • Aufbau einer umfassenden Bibliothek samt Zugänge für die wichtigsten online-Mediatheken

An der Planung beteiligte Berufsgruppen/Personen

  • Pflegedirektion, Stabsstellenteam Pflegeentwicklung

Externe Projektförderung

  • keine

Projektumsetzung

Ziele

  • Optimale pflegerische Patientenversorgung/-orientierung basierend auf dem Angebot erweiterter pflegerischer Interventionen zur Verbesserung einer komplexen und bis dato unbefriedigend gelösten Patienten-/Klientenversorgung. Die Pflegepraxis ist wissenschaftlich verankert, nachhaltig und wirksam.

Zielgruppe

  • Berufsgruppe Pflege

Elementare Konzeptbestandteile

  • Magnet-Programm, Implementierung erweiterter pflegerischer Interventionen, flache Hierarchien, Team-orientierter Ansatz, Personalentwicklung/Bildungsbedarfsanalyse, Evidence based nursing (EBN), Primary Nursing, interdisziplinäre Zusammenarbeit, Strategie der Geschäftsführung: Ein gleichseitiges Dreieck Qualität – Mitarbeiter – Ökonomie

Verfahren

  • Die Arbeitszeit der klinischen PflegeexpertInnen teilt sich in Praxiszeiten (50%) und Theoriezeiten (50%). Praxiszeiten: im Dienstplan verortete direkte individuelle Patientenversorgung und Förderung des Gesundheitsteams; Theoriezeiten: wissenschaftliches Arbeiten und interne und externe Netzwerkarbeit. Verpflichtung, zu veröffentlichen. Zielplanung pro Jahr pro MitarbeiterIn. Durchführung von Projekten in den einzelnen Abteilung in Teams.

Anfängliche Akzeptanz

  • Teilweise wurde die Rolle der neuen KollegInnen anfänglich nicht verstanden.

Projektverlauf

  • Neueinstellung von sieben klinischen PflegeexpertInnen
  • Ankommen in der Institution (ersten 6 Monate)
  • Entwicklung von organisatorischen Strukturen
  • Fachliche Weiterentwicklung als Teil einer Gesamtstrategie/enge Zusammenarbeit mit Stabsstelle Berufliche Bildung
  • Aufbau notwendiger Kommunikationsstrukturen: z. B. Pflegewerkstatt anfangs monatlich/dann quartalsweise, um gemeinsam mit Klinischen PflegeexpertInnen, Abteilungsleitungen, PflegeentwicklerInnen, Pflegedirektion Themen zu identifizieren und zu diskutieren
  • abteilungsbezogene Entwicklungsziele festgelegt
  • langfristige Vernetzung von Praxisentwicklung und Bildungsangeboten
  • abteilungsbezogene Interventionsprojekte jetzt begonnen in enger Abstimmung von Pflegedirektion, Pflegeentwicklung, Abteilungsleitung, Pflegeexperte/in
  • analog des parallel entwickelten Rahmenkonzeptes werden Methoden der Aktions- und Evaluationsforschung sowie des Projektmanagements projektbezogen eingesetzt, um erweiterte pflegerische Interventionsangebote nachhaltig in der Praxis zu verankern, Rahmenkonzept wird praxisnah weiterentwickelt
  • gemeinsamer Beratungsansatz für Patienten/Klienten festgelegt, Umsetzung begonnen

Projektdauer

  • Wurde direkt in die Regelversorgung integriert.

Projektgruppe

  • Pflegedirektion, Stabsstellenteam Pflegeentwicklung inkl. Stabsstelle Berufliche Bildung, klinische PflegeexpertInnen, AbteilungsleiterInnen

Projektbeurteilung

Ausgangsanalyse

  • Inhaltliche Diskussion der zu beobachtenden Trends im pflegerischen Personalbestand
  • Identifikation von Praxisentwicklungsthemen sowie Versorgungsbedarfen von Patienten/Klienten durch teilnehmende/nicht-teilnehmende Beobachtung, informelle/formelle Gespräche mit KollegInnen/PatientInnen/KlientInnen

Evaluation der Maßnahme

  • Prozessbegleitung und  -evaluation u. a. in Pflegewerkstatt sowie abteilungsbezogener Regelkommunikation und entwickelter kollegialer Beratungsstrukturen der PflegeexpertInnen und Stabsstellen Pflegeentwicklung, Entwicklung weiterer Evaluationsmaßnahmen interventions- und projektspezifisch

Zielerreichungsgrad

  • Das Ziel, Strukturen innerhalb der Organisation zu schaffen, in denen klinische PflegeexpertInnen arbeiten können, ist erreicht worden.

Übernahme der Maßnahmen in die Regelversorgung

  • Nach zwei Jahren kann nun mit abteilungsinternen Projekten begonnen werden.

Rückblickend besonders erfolgreich/gelungen

  • Entwicklung eines tragfähigen Kommunikationsnetzes ist gelungen. Strukturen sind geschaffen.

Rückblickend anders machen

  • Längere Vorbereitungszeit einplanen, um Strukturen im Vorhinein entwickeln zu können.

Förderliche Faktoren

  • Bauliche Veränderungen konnten zeitgleich und in Bezug auf organisatorische Veränderungen durchgeführt werden. Langsamer Entwicklungsprozess. Persönliches Engagement des Pflegedirektors.

Hemmende Faktoren

  • Die Einführung der klinischen PflegeexpertInnen wurde nicht als Geschäftsführungsentscheidung vermittelt, wodurch teilweise Unsicherheiten bei den neuen KollegInnen auftauchten, ob sie gewollt seien. In der Abteilung lösten sie Ängste aus, aufgrund ihrer exponierten Stellung.

Eingeführte Maßnahme

Größte Auswirkung

  • Der Stellenwert der innerbetrieblichen Fort- und Weiterbildung hat sich verändert. Personalentwicklungsmaßnahmen in Bezug auf fachliche Themen nahmen wesentlich zu. Inzwischen über 130 Fort- und Weiterbildungsangebote in der Innerbetrieblichen Fortbildung.

Größte Veränderung

  • Erweiterte Pflegepraxis ist in der Institution integriert und akzeptiert.

Publikation der Maßnahme